疫情留下的10大警醒
作者：程兆谦浙江工商大学管理案例中心主任
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
突如其来的新冠肺炎席卷整个中国，并溢出国门，让中国人过了一个很可能是历史上最清静又最紧张的春节。
说清静，是家家固守屋中，几乎一门不出，二门不迈；说紧张，首先是武汉和湖北，投入大量资源与病毒“赛跑”，继而是全国，联防联控，划村分区，严防死守。
更重要的是，未来的发展态势如何还不明朗，乌云般笼罩在每个人的心里。
作为一个管理学者，能够做出的直接贡献非常有限，然而从中学到的却又非常之多。从管理学角度看，这次疫情的发展与防控，是一场活生生的管理实践。
德鲁克一直说：管理就是实践。那么在这场管理实践中，我们的管理者和组织是否表现合格？有哪些成功经验和失败教训呢？
最终，我们将其汇总为对于企业（或其他组织）管理者的十大启示。
启示1（未来）：极端环境并不遥远，黑天鹅将屡屡从地平线升起
有谁能预料新冠肺炎发展至此？没有人！它的影响大不大？非常大！几乎让中国经济一夜间进入“速冻状态”。
据估计，仅春节期间，仅影视、餐饮、旅游这三个行业，直接经济损失大约万亿。大量中小企业被置于生死存亡边缘，从业人员及其家庭的稳定与幸福也受到威胁。疫情持续时间越长，会有更多企业和卷入进来，后果就越严重。
这就是典型的黑天鹅事件：意料之外，却又改变一切。11年前，塔勒布出版《黑天鹅》一书，轰动一时，呼应的正是年底源自美国席卷世界的金融危机。“黑天鹅”一词顿时风行，但很有趣，面对此次危机，很长的时间里少有人称其为“黑天鹅”，而是笼统地称为“危机”。
而这种有意无意的“遗忘”，某种程度上，恰恰说明了人们对于“黑天鹅”的陌生。在塔勒布看来，鉴于传统的思维习惯——线性化、简单化、事后合理化，人们往往高估世界的可预测性，而低估黑天鹅的发生频率，甚至在其发生后，还认识不到这一点。
提及“黑天鹅”时，人们常常说“极少发生”、“极其罕见”，但它真的很少吗？这些年我们遭遇的“黑天鹅”还少吗？特朗普的上台及其带来的改变，是不是也是黑天鹅？互联网、移动互联网的发展，是否也可称为黑天鹅，特别是发展的早期？它们也非常符合黑天鹅的两大特征——意料之外，却又改变一切。
从年代开始，战略管理学者就一直在告诫企业家们VUCA时代的来临，变动的（Volatility）、不确定的（Uncertainty），复杂的（Complexity）、模糊的（Ambiguity）。
但它究竟是一个怎样的时代呢？现在来看，就是黑天鹅频频出现，挑战固有认知与传统经验的时代。马云说的“看不起、看不懂、追不上”，刚过世的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的“颠覆性创新”，所指虽有差异，但其实都指向黑天鹅，大大小小的、各行各业的黑天鹅。
这次危机固然不幸，但假如因此而让企业家们对VUCA的理解更深刻，并在“做大、”的思考维度之外，强化或增加一个新的维度——对待黑天鹅式危机的警觉与应对能力，是不幸中的万幸。
启示2（心智）：中国企业家亟需建立属于自己的危机世界模型
企业家首先肯定是乐观主义者。别人认为冒险，他看到的是机会，别人认为异想天开，他却能想到做到。
若干年前，笔者去横店亲眼看到徐文荣创建的宏大的横店影视城时，十分感慨，一个文化程度不高的农民、一个天远地偏的浙江小县城，居然与“高大上”的影视艺术搭上关系，并成为中国影视拍摄的中心（70%的影视剧在此拍摄），当时头脑中一直回荡一个词——无中生有。这应该就是彼得·蒂尔所说的“从0到1”吧。
这些企业家的头脑中有一个“理想”、“梦想”，并随着实践而逐渐丰满成型，成为一种独特的心智模型——理想世界模型。
如，比尔盖茨所说的“每个桌面上都有一台电脑”，马云所说的“互联网改变商业”、任正非在公司很小时断言“未来三分天下有其一”。它是企业家们的奋斗源泉和领导力基础，借助此，凝聚志同道合者，披荆斩棘，创造商业奇迹。
然而不得不提醒，对于企业家来说，这是不够的。一个较为完整的心智模型还缺少另一部分，与其相对的部分，危机世界模型。
与理想世界模型传递美好、积极信号、想要创造什么不同，危机世界模型揭示的企业发展过程中可能出现的风险，包括外部环境的变化波动（如此次疫情），或因为内部组织的僵化、关键人才的流失等而让企业被抛出时代的轨道。一个是高线追求，另一个是底线风控，向上有动力，向下有准备，两者不可或缺。
在笔者看来，国内有两位企业家不仅有异乎寻常强烈的危机感，而且形成了自己的危机理论。一个是海尔的张瑞敏，年代提出斜坡球理论，将企业比喻成斜坡上的一个球，其自然趋势就是受地球引力影响，沿着斜坡向下滑。
这两年他不断地告诫自己的属下“没有成功的企业，只有时代的企业”、“他杀死亡，自杀重生”，并把庞大的组织“砸碎”，探索面向未来的新一代企业模式——“人单合一模式”，其哲学根源正来自那个看似简单的斜坡球理论。
另一个就是任正非，基于熵增概念和耗散理论，构建了活力引擎模型。同样地，他也认为企业的未来是走向死寂，也因此才有了广为传播的“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年......失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”有人可能还会想起比尔盖茨说过的“微软距离破产永远只有18个月。也许很多人觉得这些说法很矫情，夸大其词。
但当你看过更广博的图景，甚至亲眼目睹、参与企业的消亡，其其中不乏著名的、巨型的企业时，就会明白：这实在是这些伟大企业家对企业发展本质的洞察力，对投向未来的企业的脆弱性的深刻理解。
问题是，40年改革开放形成的独特发展机遇，让中国的企业家们普遍形成了一种乐观的、建立在敢于冒险、敏于机会基础上的思维模式，危机感普遍不足。
近一年，笔者研究了一些大型知名民营企业集团遭遇困境的案例，而无论从直接原因，还是间接原因，到症状表现，与二十年前吴晓波写作《大败局》时列举的企业几乎别无二致。这说明我们的企业家在危机意识和危机管理上进步不大。
今天的疫情，就是另一记警钟，希望企业家们做出改变，既要追求理想，又要重视潜在危机，既豪情满怀，又心存敬畏，这应是更为健全的企业家心智模式吧。
启示3（预测）：向未来的深处看，情景规划方法或能帮忙
不管未来什么样，如果有所准备，总会好一些，即使是忍受，何况还有化危为机的可能。人们常说“命运总是青睐有准备的人”——命运可并不总是好运。
特别对企业来说，为了赢得未来，它总要预先地进行大量投资，以时间换空间，如果未来与预想差别太大，会非常危险。
事实上，不管是否主动，企业已经在预测了；与其下意识、被动地承受，不如主动去预测和研究。但很显然，传统的线性计划方法并不适用，因为这里讨论的是概率不超过10%甚至1%的特殊情况、极端情形。
看清一个事物最直接方法就是多花时间去看它、研究它。未来当然不容易看清楚，但就如同我们很多人的经验：进入一个黑暗的屋子，一开始两眼一抹黑，什么也看不清，但时间久了，努力地看，就透出光亮来了。
向未来看的方法有很多，比如先回头看历史，特别是历史的大逻辑（事实背后的逻辑，以及逻辑背后的逻辑），这样至少可以在未来的虚空中建立一些观察和分析的起点和参考系。
或者，听听未来学家的想法。他们是人类现实世界与未来时空交界处的守望人，站在高塔，回看过往，瞭望未来。约翰·奈比斯特（《大趋势》作者）、阿尔文·托夫勒（《第三次浪潮》作者）、凯文·凯利（《失控》作者）都曾做出过很多伟大的预言，比如托夫勒关于农业社会、工业社会、信息社会的划分。也不妨把他们看作向导，一边听讲，一边观察和思考，思考多了，也会有自己的独到见解。
还有一些企业家，盖茨、马云、张瑞敏、马斯克等，站在实践前沿，视角独特，也颇有兴趣提出未来之畅想，指出一个行业甚至整个人类社会面对的机会与威胁。
他们中的某个人确实看到了病毒的巨大危害，那就是早早离开自己创办的企业，投身慈善、疾病、贫穷等世界性难题的比尔·盖茨。他的